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一场暴风雨换一个灿烂的明天
发布时间:2019-02-19   信息来源:中国兴发娱乐平台   
  伊敏煤电一期工程由于建设周期长、投资过大、财务负担沉重等原因,1998年投产即亏损,1999年,公司年亏损额高达10.4亿元。在伊敏煤电发展重要转折关头,兴发娱乐平台 集团派工作组进驻伊敏。当时我任劳动人事处处长,见证了那场改革。

  2000年8月8日,以时任兴发娱乐平台 集团生产部经理那希志为组长,一支20多人的队伍来到伊敏。工作组同时还带来了两个人——苏强、马洪顺,苏强被任命为公司总经理,马洪顺被任命为电厂厂长。

  就在工作组进驻的前一天,电厂因为不规范操作发生了一起人身伤亡事故。这使工作组意识到,作为一个新投产的电厂,有大量刚毕业的年轻职工和从老厂小厂调任的职工,他们普遍缺乏大机组生产经验,重新规范伊敏煤电公司的操作规程已经刻不容缓。于是,电厂安全文明生产治理成为了工作组来到伊敏的第一个工作重点。

  我清晰地记得那天,那希志组长套上劳动服,带上安全帽,脚穿水靴子,亲自带领电厂职工到90多米高的锅炉平台清扫灰尘,打扫过程中,人就已经灰头土脸、脏得辨认不出模样了。在工作组的带动下,电厂员工将厂房的钢梁、死角逐个清扫干净。通过抓文明生产,工作组打开了安全文明生产管理的第一个缺口。之后,工作组将电厂工作票管理、设备消缺等一系列安全文明生产管理规范的进展情况通过公司工作例会以视频形式向全公司公开,这对伊敏煤电公司从上到下的影响非常深远。

  劳动人事制度改革则是另一个重点。1999年,工作组进驻前,伊敏煤电公司刚完成一次大范围劳动人事改革,为2097人办理了退休和内退,管理机构精简至9部1办,实行了“扁平化”管理。工作组进驻之后,2001年,又分流一线职工1262人到物业部门,这是涉及人员最多,调整范围最大的一次改革。工资也打破了原有模式,直接与效益挂钩,岗位工资和效益工资各占一半。员工从总经理到服务员共划分为13岗,每个岗级差250元。

  因工资指标有限,伊敏煤电公司工资整体水平依然处于集团公司下游水平。2001年3月,在工作组的积极推进下,呼伦贝尔盟地区进行了当时最大的一次资产重组,原属伊敏煤电公司的供电局、东海拉尔电厂、东海拉尔水泥厂划转地方政府管理,分流职工2217人。在工作组的具体指导下,经过一系列的改革调整,伊敏煤电公司职工工资水平有了明显提升,安全生产管理、制度规范化等工作取得了长足进步。

  2005年,伊敏煤电公司实现了一期工程投产以来的第一次扭亏为盈。

  
文:杜成贵   
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